Тренинги и семинары как консультационный инструмент

«Управление не допускает вранья», – как-то сказал своим слушателям один известный российский консультант. И был прав на 100%. Вот и я буду стараться говорить правду, называя вещи своими именами. Поговорим о мыльных пузырях, о том, что переливающееся и красивое снаружи, но абсолютно пустое внутри. Они исчезают, почти не оставляя следа, так же как и многие тренинги. Не смотря на практически мизерную эффективность, за красивую упаковку бесполезного товара приходится расплачиваться – временем, отсутствием результатов и… деньгами собственника.
Сразу подчеркну – я не говорю о том, что тренинги и семинары не нужны в принципе. Просто необходимо понять одну простую вещь – это всего лишь один консультационный инструмент из множества существующих. Следовательно, бездумно его применять для решения большинства организационных проблем – дело заведомо бесперспективное. У каждого консультационного инструмента есть свои преимущества и недостатки, и их надо знать. Проблема отсутствия в компании необходимых знаний, может решаться по-разному, и тренинг – не самый эффективный способ их получения. Что касается приобретения навыков, то существуют более эффективные подходы.
«Для многих (если не для всех) компаний обучение – все равно, что программа быстрой потери веса для страдающих ожирением. Компании надеются, что, научившись чему-то новому, сотрудники быстро изменят свое поведение к лучшему.
Но этого почти никогда не случается»
Д. Майстер

ИСТОРИЯ ИЗ ПРАКТИКИ

Насколько бездумно компании тратят деньги на обучение, легко показать на типичном примере. Итак, осенью 2009 года компания из г. Харькова объявила тендер на проведение корпоративного тренинга на тему описания и формализации бизнес-процессов. Эта компания из ряда тех, которые цены себе сложить не могут. Местные тренера их не интересовали априори, подавай, как минимум, киевских. В конечном итоге, «компания остановилась на тренере европейского уровня». Что вкладывалось в это понятие, неизвестно. О тренерах «европейского» уровня – разговор отдельный. На момент написания статьи, а это апрель 2010-го, тренинг так и не провели – это уже из области «оно им так надо было». Факт того, что весь руководящий состав компании имеет высшее экономическое образование, некоторые даже со степенью МВА и, при этом, не знакомы с темой бизнес-процессов – также наводит на определенные мысли. Для меня эта ситуация интересна вот чем – куда и на что в компаниях выбрасываются деньги собственников и могла ли задача по обучению сотрудников бизнес-процессам быть решена более эффективным способом? Безусловно, варианты есть. И намного дешевле, с точки зрения стоимости, и эффективнее, с точки зрения конечного результата. Компания готова была платить – около 25000 гривен, т.е. примерно 4 тыс. у.е. за двухдневный тренинг. И не удивительно, что выдвигалось требование, чтобы по результатам тренинга вся топ-команда умела описывать бизнес-процессы не хуже самого тренера. Людей не волновало, что этому учатся месяцами, если не годами. Собственно, фантазировать или тешить себя иллюзиями никто никому не запрещает.

СПОСОБЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Какие же существовали варианты решения задачи? Перечислю по мере эффективности в порядке убывания.
Вариант №1. Стоимость решения задачи 0 грн. 00 коп. Время – около месяца. Ресурсы – сотрудник компании, которому поручено разобраться в этой теме и, в последующем, передать полученные знания своим коллегам. Плюс интернет и желание искать информацию – книг по бизнес-процессам в свободном доступе достаточно. Эффект будет лучше, чем после тренинга, потому что такой инструмент как наставничество никто не отменял. Он более кропотливый, но и более эффективный. Когда обучение проводят люди со стороны, рядовым сотрудникам остается лишь догадываться, насколько серьезно руководство фирмы относится к обсуждаемым темам. Обычно самые эффективные тренеры – сотрудники в самой компании. Когда свои коллеги проводят обучение, персонал гораздо охотнее его воспринимает и применяет полученные знания на практике.
Кто-то может возразить, мол, у тренера и опыт есть в нужной области и знания. С этим, вроде бы, и не поспоришь, но не забывайте, тренер – это своеобразный «ретранслятор информации». А любой ретранслятор – это дополнительные искажения. О том, как зачастую составляются программы тренингов, чуть позже. Весьма наивно полагать, что за два дня в головы руководителей будет вложен необходимый массив информации и они, воодушевленные такой радостью, побегут описывать бизнес-процессы. В основном, обучение в бизнесе, кто бы его ни проводил, является пустой тратой времени и денег, потому что лишь микроскопическая часть усвоенных знаний и навыков применяется на практике с желаемыми результатами.
Да, безусловно, риски есть, что сами могут не осилить. Но и гарантий никто не даст, что после тренинга, спустя месяц все это не угаснет. Для того чтобы что-то реализовать, нужно прилагать усилия – и немалые.
В варианте №1 есть несколько проблемных моментов. Сотрудники HR-службы как-то ни при делах. Как же им показывать свою «бурную деятельность» перед боссом? Плюс в компании должна быть принята процедура передачи знаний от одного сотрудника другим сотрудникам. А то за счет компании, т.е. «на шару», желающих учиться много, размахивая потом очередным сертификатом, за которым мало что стоит. Просто не нужно путать полноценный диплом и сертификат двухдневного тренинга. Как только в организации будет поставлен вопрос о том, что после любого обучающего мероприятия за ее счет, полученные знания должны быть переданы компании, т.е. другим сотрудникам – желающих учиться сразу станет меньше.
Есть и еще одна проблема, уже для руководства – любой обученный сотрудник будет думать, что стоит он уже больше, потому что повысился уровень квалификации, а платят ему все так же. И если ничего не будет предпринято в области мотивации или карьерного роста, рано или поздно, у такого сотрудника появится мысль поиска новой работы. Получается, уважаемые руководители, ваши сотрудники не только бездумно тратят Ваши деньги, но и Вы, собственными руками, обучаете их для своих конкурентов. Ни для кого не секрет, что когда человек уходит, он, в первую очередь, будет искать работу в аналогичных компаниях.
Вариант №2. Стоимость решения задачи 1500 – 2000 грн., т.е. меньше 300 у.е. Время – то же, что и в варианте №1. Ресурсы – тот же сотрудник, плюс билеты в столицу и обратно, плюс деньги на книги по бизнес-процессам и сам книжный рынок. Далее, все аналогично варианту №1.
Безусловно, оба варианта не рассчитаны на людей, которым надо все принести не только в красивой обертке (не особо заботясь о содержимом), но и положить в рот, помочь разжевать, помочь проглотить, и, желательно помочь подумать и, наверное, еще и работу за них выполнить. Т.е. не для откровенно ленивых.
Вариант №3. Это тот путь, который выбрала вышеназванная компания. В долгосрочной перспективе – путь в никуда, т.к. переход компании на процессное управление дело нужное, но достаточно кропотливое и во времени исчисляется месяцами. Смогут ли сотрудники данную задачу решить после тренинга самостоятельно – большой вопрос. Про эффективность в краткосрочной перспективе, говорить нечего. Обучившись чему-то новому, сотрудники возвращаются в свои операционные группы, где применяются прежние критерии и управленческие подходы. Люди сразу видят несоответствие между тем, чему их учили, и тем, как ими управляют, поэтому они почти (или вообще) не применяют на практике новые знания и навыки, усвоенные в ходе обучения.
Безусловно, вначале все будут «бегать с зажженными глазами» и демонстрировать «бурную деятельность»... Большинство людей не захотят признавать, что они реально совершили глупость, это подтвердит любой психолог. Кто ж признается собственнику: «Уважаемый, мы твои деньги выбросили на ветер и потратили время впустую, купив очередной красивый, но пустой мыльный пузырь… Сори…»?
Кроме трех перечисленных вариантов, существуют и другие – от отправки одного сотрудника на тренинг открытого формата, до покупки книг через интернет. Далее механизмы, риски и результаты – похожи с первыми тремя вариантами.
Безусловно, есть более эффективный подход, чем рассмотренные варианты. Но. Если и говорить об обучении, то об «обучении действием». Это работа «в поле», т.е. в компании, внешних консультантов. И во времени это займет, как я уже говорил, месяцы. Правда, и результат гарантирован в долгосрочной перспективе, и сотрудники получат необходимые навыки, которые априори не могут быть переданы за два дня в «лабораторных» условиях тренинга. И риски, что персонал тихо саботируя все сведет «на нет» также минимальны. Но кто из большинства тренеров возьмется за столь кропотливую работу? Им ведь поток нужен.

«УНИКАЛЬНЫЕ МЕГА-СУПЕР-ТРЕНЕРА ЕВРОПЕЙСКОГО УРОВНЯ»
И ИХ ПОДХОДЫ

Теперь про тренеров «европейского» уровня… По большому счету, реальных тренеров мирового уровня немного. Чтобы их пересчитать, хватит пальцев двух рук. Но сам подход использования всяких регалий, размахивание массой сертификатов сомнительной ценности, козыряние названиями известных работодателей с указанием должностей на которых тренер там никогда не работал – все это откровенно манипулятивный подход с целью привлечь клиентов, известный еще со времен графа Калиостро. Механизмы, также известны примерно с тех же времен – манипулирование сознанием, подмена понятий, элементы гипноза, причастность к группе «избранных» и самовнушение. Причем, последнее в одурачивании масс играет ключевую роль. Конечно, спрос рождает предложение. Каких только «пророков управления и просветления умов человеческих» не найти. Можно назваться и Коучем №1 Вселенной, и Волхвом Всея Руси, и Лучшим Спикером Тысячелетия, и Трансформационным тренером №1 в странах СНГ и острова Мадагаскар, и Академиком Академии умопомрачительных наук. За выдуманными регалиями ничего не стоит. Что ж, люди хотят шоу – люди его получают… Ведь, один из часто задаваемых вопросов потенциальных клиентов, звучит так: «Ну чем вы НАС можете еще удивить?!». Нужно понять, что если человек ищет шоу, то ему или в цирк или на концерт. Не надо путать шоу с обучением.
Если бы руководителям известных западных или японских компаний рассказать, что нашим руководителям внушают, какова была бы их реакция? Рассказать им, что управлять можно и нужно с помощью интуиции, считывать информацию со снов для принятия оптимальных управленческих решений, показать программы некоторых тренингов. А еще рассказать, что эффективное управление, как заявлял мне один из собственников, делится по принципу Парето: «80% – это манипулирование людьми и только 20% – это все остальное (структура, процессы, документы, планирование, бюджеты и т.д.)». Бедный Парето, как только не склоняют его принцип… Я уже не стал объяснять что смысл данного принципа в том, что бо?льшая часть усилий не дает желаемых результатов. А как раз те 20%, которые этот собственник игнорировал, и позволяют добиваться 80%-ти ожидаемых результатов. Обидно то, что этому собственнику кто-то из «знатоков управления» такую чушь про манипулирование вложил в голову. После подобных вещей реакцию западников предположить сложно, а вот у японцев однозначно и навсегда изменилась бы форма их глаз – с узких на квадратные. В принципе, все это объяснимо, когда у собственника или руководителя знаний и навыков в управлении явно не хватает, человек начинает компенсировать их чем-то другим. Компенсировать «помогают» разного рода «гуру управления», как правило, с образованием в области психологии. Результат – неадекватное восприятие организации как объекта управления.
Дальше – больше. Науку об управлении начинают подменять не только околонаучными, зачастую необоснованными и бездоказательными «познаниями», но и откровенной ересью вроде саентологии или онто-психологии. Почему никого не заставляют задуматься говорящие о многом факты биографии «просветителей» этих направлений – один был пациентом психиатрической клиники, второй – имел неоднократные проблемы с законом. Доказательства в интернете – ищите и думайте! Главное – желание искать. Наверное, лень наших соотечественников и желание мгновенно получать результат без приложения усилий, делают свое черное дело. Их не смущает тот факт, что эти направления на законодательном уровне запрещены во многих европейских странах, потому что считаются сектами. А на постсоветском пространстве все это «благоухает» – есть масса тренинговых и консалтинговых компаний, исповедующих эти «учения». Понятно, что весь этот массив преподносится за очередное чудо в области управления и жизни человека. Да, наш народ всегда испытывал жажду к чудесам и миссиям. Ну, жили мы долгое время в информационном вакууме. Так что, теперь открыв пошире рот, проглатывать все подряд? Так ведь и отравиться недолго.
Теперь о содержании программ многих тренингов. Что можно сказать о тренинге на тему «Как бросить курить, при этом ничего не бросая»? Название – чистая манипулятивная техника, взятая из онто-психологии, и это правда. Рассчитано на людей не способных думать, не желающих прилагать усилия для решения своей проблемы и ожидающих очередного чуда. И это тоже, правда. А что можно сказать об уровне такого тренера? И абсолютно неважно, что гонорар составляет кругленькую сумму и что титулов много и имя «раскрученное». Как показывает практика, это не показатель.
Никто не задумывался, что собой представляет программа любого тренинга? О тренингах, основанных на одной книге, программа которого на 90% соответствует содержанию этой книги, и говорить не хочется. Это даже непрофессионализмом назвать нельзя. Просто нужно понимать, что в управлении нет самой лучшей книги по менеджменту, самой достоверной теории, самого правильного метода или самого универсального инструмента. Но даже если при подготовке тренинга использовались разные источники, то, в любом случае – это выжимка информации, и ее «пережевывание» тренером «под себя». Знаете, есть расхожая фраза – «пережеванное – не вкусное». Другими словами, часто совершенно сознательно Вы становитесь участником всем известной с детства игры в испорченный телефон. Каких положительных изменений в своей компании после подобного мероприятия хочет получить собственник? Уважаемые, Вы обманываете самих себя. А истинная эффективность тренингов утаивается по одной банальной причине – для многих это способ обогащения. Лень читать книги, искать информацию, а также расчет на чудо и нежелание прилагать усилия для решения возникшей проблемы, приводит к разочарованиям и выброшенным деньгам. Вашим деньгам.
Продолжая тему внедрения в массы всякой околонаучности, не имеющей ни малейшего отношения к законам, методам и принципам управления, привожу следующий пример. Раздел тренинга: «Система сброса причинностей основных аномалий и патологий внутри предприятия». Основные подразделы: «репрессивное управление, поощрение негативами, система оправданий, гниющий идеализм, саморазрушающиеся процессы и т.д.». Особо забавно звучало уже в другом разделе «исследование действием». Интересно, а как можно еще исследовать объект? Разве он исследует сам себя? Разве не надо прилагать действия? Даже созерцание – это уже действие. Обидно то, что тренер известный, а пишет откровенную дурь. Потом эту дурь, вдалбливают слушателям. Если называть вещи своими именами, то этот тренинг – очередной мыльный пузырь. Естественно, не дешевый. Тема то, «уникальная».

ПРОБЛЕМЫ ТОЧЕЧНОГО ОБУЧЕНИЯ

Подобное одурачивание руководителей приводит только к одному – компания топчется на месте, бездумно тратится время, деньги выбрасываются на ветер и, Вас подсаживают на иглу – тренинговую иглу. С которой спрыгнуть также тяжело, как и с наркотической.
Для того чтобы не оказаться на подобной игле, перечислю наиболее распространенные проблемы точечного обучения. Другими словами, речь о проблемах, которые свойственны всем тренингам. Вы обязаны знать правду.
Проблема 1: Некорректность определения потребности
Из многих проводимых бесед с руководителями компаний становится видно, что люди плохо представляют, что они покупают и к каким результатам та или иная форма обучения приводит. Многие их представления об ожидаемых результатах, как правило, требуют иных, более сложных и длительных форм обучения, по сравнению со стандартными тренингами или семинарами. Ни семинар, ни тренинг не гарантируют, что человек начнет делать в жизни то, чему его учили. И делать так, как надо.
Проблема 2: Тришкин кафтан
басня И.А. КРЫЛОВА
У Тришки на локтях кафтан продрался.
Что долго думать тут? Он за иглу принялся:
По четверти обрезал рукавов -
И локти заплатил. Кафтан опять готов;
Лишь на четверть голее руки стали.
Да что до этого печали?
Однако же смеется Тришке всяк,
А Тришка говорит: "Так я же не дурак
И ту беду поправлю:
Длиннее прежнего я рукава наставлю".
О, Тришка малый не простой!
Обрезал фалды он и полы,
Наставил рукава, и весел Тришка мой,
Хоть носит он кафтан такой,
Которого длиннее и камзолы.
Таким же образом, видал я, иногда
Иные господа,
Запутавши дела, их поправляют,
Посмотришь: в Тришкином кафтане щеголяют.

Даже если представить себе ситуацию, когда потребность в обучении определена корректно, компания может не добиться желаемых результатов. Связано это с тем, что любая организация – объект системный, а любой «тренинг» – инструмент «точечного действия», узкой направленности. Именно поэтому часто возникают ситуации, когда «залатав» одну организационную проблему, «лопаются швы» по другим управленческим направлениям. В таких случаях, компания начинает бегать «по кругу».
«Любая попытка рассматривать какие-либо процессы в организации – экономические, технологические, социальные или психологические – изолированно, в отрыве друг от друга лишь увеличивает неопределенность
и может приводить к непредсказуемым последствиям»
Д. М. Шустерман

Проблема 3: Кратковременность эффекта
Возбуждающее, «наркотическое» действие тренинга через несколько недель или месяцев проходит. Если высшее руководство не занимается отработкой полученных знаний и навыков, с течением времени, эффект обучения сводится к нулю. Закрепить все знания и навыки во время тренинга, практически невозможно, так как многие из них требуют многократного повторения (применения в повседневной работе, а не в «лабораторных» условиях тренинга). А для основательного закрепления полученных знаний и навыков нужны уже другие, более трудоемкие консультационные инструменты, такие, к примеру, как «обучение действием».
Проблема 4: Три в одном или ожидание чуда
«Дайте нам побольше за те же деньги». Поскольку обучение дорого стоит, а также исходя из веры в «чудеса тренингов», клиенты стремятся получить программу, состоящую из максимально возможного количества тем. Дескать, научите их «тому», «тому», «вот этому», и «вот то», мне тоже интересно. И это за два дня! Да что за два дня, недавно обратилась компания с просьбой прочитать им двухдневную программу за один день! Интересно, чем люди думали, когда ставили такую задачу?
Проблема 5: Соотношение цена/качество
Отдельно необходимо отметить еще одну проблему: многие компании при выборе программы обучения руководствуются в основном ценой. Дешевое обучение далеко не всегда синоним обучения эффективного. Но и завышенная цена – не показатель эффективности.
Проблема 6: Хаотичность обучения
Если у компании отсутствует система отслеживания потребности в обучении, а также система планирования и отслеживания эффективности обучения, – сам процесс будет происходить стихийно и результаты, даже хорошие, скорее всего не будут замечены. В этой ситуации высока вероятность того, что «новый дом» будут строить «на старом фундаменте». Здесь вопрос «перестройки фундамента» целиком оставляют на обучающихся. А в этом случае результаты статистически предсказуемы: кто-то с этим справится, кто-то – нет, причем, последних будет подавляющее большинство.
Проблема 7: Состав группы
Кого приходиться видеть в группе обучения? Тех, кого направили, не спросив их желания или тех, кто хочет учиться и развиваться? Наверняка, первых будет больше. Тогда каких результатов от такого обучения стоит ожидать? Нет смысла обучать тех, кто этого делать не желает!
Проблема 8: Не существует универсальных инструментов
Действительно, часто приглашают решать проблемы с помощью одного или нескольких тренингов там, где нужна работа совершенно другого уровня. Если речь идет о нескольких тренингах, как правило, они не согласуются между собой. В таких ситуациях заказчику тратить деньги на обучение опасно вдвойне: вы не только тратите их впустую, но вы еще и вкладываете деньги в обучение тех людей, которые, скорее всего, будут применять его, работая на ваших конкурентов.
Проблема 9: Невозможно строить дом, если фундамента нет
Многие проблемы, связанные с усвоением и дальнейшим применением полученных знаний и навыков, можно проследить до одной базовой причины. Эта причина – отсутствие необходимого фундамента, либо такое его искажение, что «построить» нечто на этом фундаменте невозможно.

Что такое «фундамент»?
Под фундаментом подразумевается наличие базовых навыков, т.е. основных элементарных навыков, лежащих в основе деятельности и жизненно необходимых для успешного ее осуществления.
Например – стратегическое управление компанией. Для этого есть курсы, на которых учат специальным методам. Но для того, чтобы руководитель мог эффективно пользоваться этими методами и управлять стратегией компании, ему необходимо иметь персональный базовый навык постановки и достижения целей, особенно сложных целей. Без него вся технология стратегического планирования – как суперкомпьютер в руках третьеклассника.
Базовые навыки представляют собой элементарные кирпичики, из которых складываются навыки профессиональные. И если отсутствуют один/несколько базовых кирпичиков, то попытка положить следующий слой провалится, что приведет к неэффективности обучения.
Второй пример: продавцов учат улыбаться клиенту и говорить стандартные фразы вежливости, но продавцы это не воспринимают. Почему? – потому, что у них сложились определенные стереотипы поведения, заставляющие их вести себя по-другому. Т.е., имеющиеся базовые навыки у них совершенно не такие, какие нужны для их профессии. И, при попытке вбить в них новые знания, сталкиваемся с синдромом «новое поверх старого», т.е., наложение новых навыков на неподходящий фундамент. Старое в таких случаях всегда побеждает.
Третий пример: большинство семинаров рассчитаны на то, что сотрудник будет сам, на опыте применять полученные знания и методы и учиться дальше. А ведь для этого необходим целый набор базовых навыков по самообучению, планированию, самооценке и пр., что, к сожалению, встречается далеко не у каждого. Вот и получается, что тренинг вроде бы и полезен, но при отсутствии подготовленной почвы совершенно неэффективен.
Говоря о фундаменте, прежде всего, речь должна идти о создании в организации своеобразного «скелета» компании, без которого новые знания и навыки не на что «навешивать». Поэтому, изначально необходимо: корректно распределить функции и полномочия; выработать единые «правила игры» – стандартизировать виды работ с целью удешевления коммуникационных процессов и достижения прозрачности для собственников; подкрепить желаемое поведение персонала соответствующей мотивацией и критериями оценки труда; создать системы планирования и контроля. Тогда есть шансы, что деньги на обучение не будут потрачены зря. И еще, может лучше брать заранее подготовленных специалистов? Желание сэкономить при найме на зарплате и квалификации приводит в последующем к необоснованным затратам на обучение.

Управление не допускает вранья. Вы можете игнорировать законы, методы и принципы менеджмента. Но – это не значит, что их нет. Вы можете пытаться заменять их другими, откровенно сомнительными подходами, теряя при этом драгоценное время. Опять же, – это не значит, что принципы менеджмента не работают. И это также не говорит о том, что ваша компания сможет обойтись и без них.