Допущения при расчетах: учитываются ли риски вложений? Зачастую предъявляемые для принятия решений расчеты эффективности делаются в предположении благоприятного исхода мероприятий. А часто ли обсчитываются угрозы, риски и возможные убытки? Наверное, не очень. И это служит косвенным подтверждением тому, что рассчитываемая эффективность — не столько реальный экономический показатель, сколько инструмент убеждения и подтверждения «правильности выбранного пути».
Вот лишь некоторые возможное риски при осуществлении обучения:
«Ходили» на тренинг, но нужное не получили — нет экономического эффекта, отрицательный социальный эффект: только время и деньги зря потратили!
Обрели навыки и знания, которые неприменимы в данной организации в данных условиях: возникает недовольство, неудовлетворенность, угроза лояльности — хотя, может, как раз для повышения лояльности все это и затевалось!
Обрели навыки, которые более востребованы и более вознаграждаемы в другой организации: происходит повышение «ликвидности» персонала: обученный работник легче найдет себе работу в другом месте, если условия труда в данной фирме его чем-то не будут устраивать!
В результате обучения линейного персонала вырос уровень требований к менеджменту и к системе управления в целом (особенно к организации труда, системе вознаграждений): ведь более квалифицированным персоналом нужно более профессионально управлять!
Увеличение стоимости персонала на рынке труда в результате обучения: мало того, что само обучение стоит денег, так еще и персонал в результате дорожает!
При всем этом напрасно потраченные деньги на обучение (а в условиях отсутствия стратегической направленности это не редкость) — еще далеко на самый большой ущерб для бизнеса из возможных.
Поэтому компании на деле часто имеют декларируемую эффективность, которая не показывает целый ряд возможных эффектов от вложений (которые, кстати, могут быть не только отрицательными, но и положительными).
Так или иначе, в любой формуле эффективности есть полуправда, скрытые риски и т.п. Но что с этим делать? На мой взгляд, нужно отказаться от сверхценности надежных методов расчета эффективности, уделяя больше внимания стратегическому и управленческому аспектам достижения. Подходить стратегически — значит рассматривать обучение как инструмент реализации стратегии бизнеса; подходить управленчески — значит выстраивать обучение как бизнес-процесс, в котором обучающие акты — тренинги, семинары — лишь явная, видимая составляющая. Главное ведь происходит не в учебном зале, а на рабочих местах.
Важно обращать внимание и на такую вещь, как мотивация персонала на обучение, в процессе обучения и после него. Что с ней происходит? Здесь есть большой ресурс и серьезные риски.
Формула эффективности: «сколько» или «как»?
Полагаю, главное в формуле эффективности — не цифры, а логика достижения. Это означает, что важен не только результат, но и то, как он достигается. Порой «как» важнее «сколько». Потому что «сколько» — это результат сегодня, а «как» — это стратегия.
Если и говорить об адекватной «математической» модели, то она должна быть сценарной, вероятностной, поскольку невозможно заранее знать точно, как поведут себя люди и организация в меняющихся условиях. Да и рассчитывать на то, что само по себе обучение приведет к желаемым изменениям, было бы управленческой наивностью.
Качественная оценка эффективности должна включать в себя не только расчет предполагаемого экономического эффекта, но и, как минимум, еще два аспекта:
логику реализации эффективности (каким образом, в результате каких действий эта эффективность будет достигнута, как будут преодолены риски и угрозы в процессе реализации программ вложений в персонал);
ответственность за достижение эффективности (кто, каким образом отвечает и консолидирует ответственность за конечный результат).
Математическая модель расчета эффективности должна сопровождаться управленческой моделью ее достижения!