Подход важнее расчетаВ своей практике мне приходилось встречаться со следующим отношением к обучению:
Обучение как фактор конкретного (и скорейшего) бизнес-эффекта: «В результате обучения мои продавцы смогут продавать тот же товар с меньшими уступками в цене, и прибыль увеличится на столько-то» или: «В результате обучения будут устранены те или иные проблемы и препятствия, появятся те или иные возможности, это даст такой-то экономический эффект».
Обучение как кадровая необходимость: «Если не будем регулярно проводить тренинги, — люди к нам не пойдут».
Обучение как самоценность: «Мы — обучающаяся организация!»
Обучение как стратегия: «Обучение — плацдарм для реализации стратегии. Обучение создаст определенные стратегические эффекты».
Обучение как необходимый поддерживающий и обеспечивающий элемент всей деятельности компании или отдельных подразделений бизнеса
В каждом из этих подходов — свой, отличный взгляд на эффективность и способы ее достижения.
Признаки различных подходов
В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.
В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы.
Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений). Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса).
Отмечу также «обученческий» подход — когда необходимость обучения рассматривается как первичная, самоценная; «подражательский» — «как все, так и мы».
Стратегическая парадигма
Лично мне ближе управленческий подход, поскольку он дает ясную картину и необходимости обучения (обусловленность целью бизнеса), и управляемости бизнес-процесса обучения. На мой взгляд (взгляд управленческого консультанта) само обучение должно строиться как бизнес-процесс, являющийся обеспечивающим по отношению к главному бизнес-процессу и к стратегии бизнеса.
Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегическая парадигма такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а какнеобходимые издержки реализации стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса. При этом стоимость обучения не рассматривается как самостоятельное явление: есть стратегия бизнеса, и стоимость обучения — элемент, часть этой себестоимости. При такой парадигме HR ведет разговор «по большому счету»: о соответствии реализуемых программ вложений в персонал выбранной стратегии. Тогда можно считать, что HR-служба сработала хорошо (эффективно), если ей удалось сформировать, защитить и реализовать наиболее адекватный данной стратегии бизнес-процесс обучения.
Декомпозицию эффективности провели. Следующий шаг — консолидация ответственности
В сложившейся практике стремление получить эффективность почему-то сводится по большей части к поискам надежных методов оценки эффективности, в основном через декомпозицию и построение KPI. Дело нужное, бесспорно. В современном бизнесе без разделения труда не обойтись. Надежные методы оценки эффективности связаны, прежде всего, с декомпозицией показателей и назначением ответственности за полученные в результате такой декомпозиции частные индикаторы. Но ответственность за конечный бизнес-результат всегда связана с консолидацией: ведь, образно выражаясь, если делим бревно на 4 части (чтобы донести до места), мы должны хорошенько подумать, как его потом обратно соберем, иначе — получим дрова.
В результате поисков надежных способов оценки эффективности найдено немало качественных и количественных критериев и показателей (KPI). Но все это способы декомпозиции, «раздачи», «разнесения» ответственности по рабочим местам за отдельные составляющие процесса и отдельные показатели.
Декомпозиция хороша, если за ней следует консолидация
Реальная эффективность возникает именно в результате консолидации усилий и персонификации ответственности за конечный бизнес-результат. Что толку, если у менеджмента найдется «хорошее» объяснение причин, почему не была достигнута «надежно оцененная» эффективность. Разделив, нужно соединить. Приходим к тому, что надежные способы достижения эффективности не менее важны, чем надежные способы оценки самой эффективности.
И вот здесь, на мой взгляд, кроется одна из актуальных проблем: менеджмент к консолидации ответственности не всегда готов. Причин тому несколько, и все — достаточно серьезные:
бессубъектность: менеджмент не готов принимать на себя ответственность за конечный результат. При этом первое лицо стягивает принятие решений на себя (вынужденно или в силу личного стиля управления);
при глубоком внутрифирменном разделении труда очень непросто определить, кто же должен отвечать за конечный результат;
отсутствие инструментов — адекватных управленческих моделей, в рамках которых можно было бы реализовать эту ответственность.
Что касается субъектности, то она взращивается по мере постановки перед менеджментом реальных управленческих задач, реального делегирования управленческой ответственности.
Вполне решаема и задача создания инструментария консолидации ответственности, это делается через адекватные управленческие модели делегирования ответственности за бизнес-процесс обучения.
Управленческий аспект
Индикатором того, насколько продуманы пути достижения эффективности, может быть наличие ответов на важнейшие управленческие вопросы:
Кто отвечает за конечный бизнес-результат?
Кто отвечает за процесс обучения?
Кто отвечает за результат обучения?
А также:
Может ли функциональный менеджмент (например, руководитель учебного центра) отвечать за то, что в результате обучения повысятся продажи (в общем случае, измеримые показатели бизнеса)?
Отвечает ли сам обучаемый за применение полученных инструментов и навыков? Если да, то каким образом? Если нет, то почему?
Отвечает ли за бизнес-процесс обучения «вертикальный» менеджмент компании (например, руководитель отдела продаж)?
Мы можем прекрасно рассчитать и декомпозировать ожидаемую эффективность вложений, но «неотвеченность» вышеприведенных и других управленческих вопросов несет в себе высокие управленческие риски — риски неполучения этой эффективности.
Для реализации управленческой ответственности, прежде всего, важно определить ее уровни, участки, а также виды результата. В общем бизнес-процессе вложений в персонал у каждого топ-менеджера — свой, специфичный, результат. Например:
функциональный результат HR-подразделения (HR-результат);
измеримый результат деятельности достигающего, «вертикального» подразделения (например, отдела продаж);
бизнес-результат — общий (возможно, стратегический) результат бизнеса.
Отметим, что бизнес-результат в общем случае не совпадает ни с HR-результатом, ни с «вертикальным» результатом. Например, результат HR-подразделения — качественное обучение менеджеров по продажам; «вертикальный» результат — прирост продаж на 30%; результат бизнеса — увеличение доли рынка на 5%.
Отметим, что функциональный результат (повышение качества организации; повышение качества трудовых ресурсов) — порой бывает важнее для стратегии бизнеса, чем текущий «вертикальный» результат.
Встречаются попытки «превратить» HR-службу в результатное подразделение — например, следующими способами:
придав четкую измеримость функциональным результатам (например, результатам обучения);
привязав HR к измеримым конечным результатам бизнеса;
превратив HR в центр прибыли (бизнес-единицу) с измеримым финансовым показателем. При этом результатные (вертикальные) подразделения — заказчик, «внутренний клиент», оплачивающий услуги HR по трансфертным, внутрифирменным ценам.
В то же время, попытки искусственного превращения HR в результатное подразделение вредны, поскольку приводят к дезориентации менеджмента и смещению управленческой ответственности.
Управленческие модели реализации эффективности вложений
По большому счету, речь идет о делегировании управленческой ответственности за получение бизнес-результата от обучения. Эта ответственность изначально лежит на первом лице компании, и перейти к подчиненному уровню менеджеров она может различными способами. Это зависит от бизнес-ситуации и уровня развития менеджмента, устройства компании и — особенно — ее «верхушки». Набор возможных способов делегирования представляется следующим:
Делегирование от первого лица к HR-менеджеру. Создается центр корпоративной ответственности (ЦКО) за бизнес-процесс обучения, который возглавляет HR. Другие участники ЦКО — приданные силы, через которых HR реализует поставленную перед ним цель: реализовать запланированную эффективность. HR наделяется полномочиями и рычагами воздействия на ситуацию и на участников ЦКО для достижения запланированной эффективности.
Делегирование от первого лица к менеджеру основного («вертикального») бизнес-процесса, который становится руководителем ЦКО. При этом HR — высокоуровневый участник ЦКО, выполняющий обеспечивающую роль, а руководитель ЦКО — его клиент в бизнес-процессе обучения.
Создание управленческой команды, членами которой являются ключевые фигуры компании, от которых зависит достижение необходимой эффективности (как минимум, само первое лицо, HR-менеджер и менеджер основного бизнес-процесса). Устанавливается 100%-ная ответственность каждого члена команды за успех общего дела.
Первое лицо оставляет эту ответственность за собой. Делегируется лишь частичная ответственность за отдельные участки бизнес-процесса. В таком случае, HR и другие причастные менеджеры могут быть деятельными участниками процесса достижений, но каждый, в конечном счете, отвечает за свой участок, а ответственность консолидируется на первом лице.
В рамках каждой из предложенных моделей производится специфичное распределение ответственности за конечный результат и наделение ответственного рычагами влияния на ситуацию.
Особо отметим, что управленческая эффективность резко снижается, если делегирование производится по одной модели, а спрос за результат — по другой. Например, распространена ситуация, когда от HR-менеджера ожидают ответственности за конечный результат обучения, в то время как реальной властью над ситуацией он не обладает. Поэтому HR (в интересах дела и собственных) должен настаивать на большей определенности в том, по какой модели будет осуществляться управление бизнес-процессом.