Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2), обеспечения возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможности должностного роста, гибкий рабочий график, помощь в опубликовании статей и другие. В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной – путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности.
Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств стимулирования. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе - на рабочем месте, не только желательно, но и необходимо. Собственно, без обучения и не бывает конкурентных специалистов по информационным технологиям. А это значит, что процесс совершенствования специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и стимулированием.
Альтернатива?
Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой работе в ИТ подразделениях?
В лучшем случае - медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях.
В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Конечный результат очевиден.
Краткие выводы:
Качественная кадровая работа в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы средне- и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу.
Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой – ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологии управления этим производством, в том числе их иерархически нижний уровень – информационные технологии.