Сотрудник интеллектуального труда воспринимается как:«центр деловой активности», в определенной мере он выполняет работу, аналогичную работе менеджера, организующего людей вокруг себя и создающего активную творческую атмосферу (т. е. оценивается степень харизма-тичности);
человек, занимающий определенную должность в компании и выполняющий определенные функции;
человек, имеющий творческий потенциал и интеллектуальные возможности для работы в данной организации;
человек, создающий прибавочную стоимость компании;
источник инновационной активности, генератор идей и идеолог их воплощения.
Сложности управления талантливыми сотрудниками
Естественно, такая личностная персонифицированная ориентация структуры управления приводит к возникновению ряда сложностей, связанных с увеличением ценности отдельных индивидуумов для организации и превращением ключевых сотрудников в «незаменимых людей». По этой же причине следует ввести гибкий график работы как для творческих сотрудников, так и для технического персонала, который обслуживает их и их деятельность.
Сложность заключается в необходимости особого подхода к мотивации ценных сотрудников (ведь от их творческого потенциала зависит во многом качество производимого продукта) и проведению различных мероприятий и программ повышения лояльности для их удержания в компании.
Безусловно, предотвратить уход ценных сотрудников можно, но только если принять все описанные выше меры до того, как появятся первые признаки демотивации персонала.
Первая сложность управления талантливыми людьми обусловлена тем, что эффективность этих ценных работников зависит не только от их квалификации и физического состояния, но и от психоэмоционального состояния и общего настроя (в других организациях психоэмоциональное состояние сотрудников не имеет такого большого значения). Поэтому необходимо уделить особое внимание HR-менеджменту компании.
Вторая сложность обусловлена тем, что поведение творческих сотрудников трудно предугадывать и, следовательно, регулировать. Поэтому творческой организации приходится создавать значительный запас продукции, уделять больше внимания предварительному планированию и обеспечивать большую финансовую стабильность.
Альтернативой может стать выпуск «менее творческого» продукта, в меньшей степени зависящего от психологического состояния творческого коллектива и способного обеспечить стабильный финансовый поток (на уровне покрытия фиксированных издержек).
Понятно, что периоды творческой активности ключевых сотрудников могут не совпадать с производственными циклами предприятия, поэтому нужно создавать запас продукции, иначе компания периодически будет сталкиваться с ее нехваткой.
Дополнительная мотивация и увеличение стоимости сотрудников
Учитывая, что основным ресурсом творческих, научных, культурных организаций являются сотрудники, большое внимание уделяется их обучению и повышению профессионального уровня. К тому же различные образовательные программы выступают одним из факторов нематериальной мотивации, способствующим повышению лояльности и эффективности сотрудников.
Высокая значимость нематериальной мотивации для творческих сотрудников — аксиома, которая не требует доказательств. В качестве примера высокой нематериальной мотивированности к труду можно привести сотрудников российских НИИ, которые в особо тяжелые для отечественной экономики времена не бросали работу, несмотря на систематическую задержку зарплаты. Свидетельство значимости нематериальной мотивации — сравнительно невысокая оплата труда ученых (в России).
Проанализируем уровни заработной платы сотрудников, имеющих одинаковую квалификацию. Например, оклад журналистов-маркетологов и журналистов, специализирующихся в области финансов, менеджмента, управления организацией и т. д., в СМИ существенно (до 2 раз) ниже, чем заработок маркетологов, занятых в торговле, или финансистов, работающих в банке, с той же квалификацией.
Однако люди продолжают работать в СМИ, научных, творческих организациях. Это обусловлено рядом факторов, обычному экономическому толкованию не поддающихся. Работников в таких компаниях мотивируют не столько деньги, сколько другие, нематериальные, факторы. В СМИ это могут быть известность и власть над сознанием масс, в научной деятельности — творчество и удовлетворение от общения с единомышленниками, в организациях культуры — творчество и свобода мысли, в компаниях, занимающихся общественной деятельностью, — осознание своей полезности для общества и т. д.
Систему мотивации в творческих организациях необходимо создавать с учетом этих нематериальных потребностей сотрудников. Творческий человек, работник интеллектуального труда, приходя на работу, должен осознавать, что лишь в творческой организации он сможет полностью реализовать свой потенциал и стать «звездой».
Дополнительной мотивацией для сотрудников творческих организаций являются вручение премий, присуждение званий и т. д.
Борьба с текучестью талантливых кадров
Учитывая особенности ключевых сотрудников и их попытки стать незаменимыми, в творческой организации необходимо создавать значительные кадровые резервы, которые могут быть использованы, а могут так и остаться невостребованными в ближайшие годы.
Организациям творческой и интеллектуальной сферы необходимо проводить тщательный мониторинг рынка труда и масштабную работу с молодежью для выявления потенциально талантливых людей, которые смогут создавать большую прибавочную стоимость для данных компаний.
Так, для СМИ это предполагает работу с большим числом стажеров, студентов-практикантов, анализ их творчества и способности работать на постоянной основе. Для компании, занимающейся научной деятельностью, это сотрудничество с вузами, поиск способных студентов для привлечения их к работе, реализация учебных проектов в образовательных учреждениях и т. д.
Работа с кадровым резервом является одним из важнейших направлений развития творческих и интеллектуальных организаций.
Привлечение персонала
Для привлечения сотрудников творческим организациям, как никаким другим, необходимо проводить активный PR. PR нужен для того, чтобы:
соискатели увидели в компании привлекательного потенциального работодателя;
люди заранее получили представление о характере работы и взаимоотношений в данной компании, что снизит вероятность возникновения ситуации «обманутых ожиданий»;
сотрудники творческих организаций понимали, что, работая здесь, они получают дополнительный престиж, повышают свою стоимость на рынке труда и создают из своего имени бренд.
Однако следует помнить о вечной опасности: создав бренд из имени сотрудника, работодатель рискует в скором времени увидеть свое детище на службе у конкурентов.