Как лучше построить обучение, чтобы оно дало компании максимальный эффект?
Я бы посоветовала в первую очередь охватить учебой топ-менеджеров. Но пока, как показывает практика, чаще бывает наоборот. Например, владелец фирмы приходит к выводу, что неплохо бы подтянуть сотрудников отдела продаж, и он дает указание заказать для них тренинг по продажам. Потом выясняется, что подчиненными, отягощенными новыми знаниями, не умеют грамотно управлять линейные менеджеры - и возникает необходимость обучить их техникам управления персоналом. И только потом дело доходит до высшего руководства, которое вместе с тренерами-консультантами разрабатывает корпоративную культуру компании, корректирует ее организационную структуру, формулирует принципы стратегического управления.
Очевидно, толку будет значительно больше, если перевернуть эту "пирамиду". И так поступает сегодня все больше и больше современно мыслящих владельцев и управляющих компаний.
В России индустрия деловых тренингов создавалась по иностранному образцу. Поэтому первоначально наши тренинговые компании использовали оригинальные западные программы. Но они оказались "заточенными" под совершенно другой образ мыслей. И большинство из нас быстро осознали: чтобы привлечь студентов, нужно максимально приблизить тренинги к потребностям российских предпринимателей и менеджеров.
Возьмем продажи. Европейскому или американскому клиенту важнее всего, чтобы его быстро, качественно и профессионально обслужили. Поэтому западные методики подготовки менеджеров по продажам делают упор на освоение стандартов обслуживания. А для нашего клиента стандартного сервиса мало. Он в первую очередь требует к себе душевного подхода, он хочет, чтобы его любили.
Причем такого же рода проблема и у самих российских продавцов. Им очень хочется получать положительные эмоции от общения со своими заказчиками. И, получая отказ на свои предложения, сталкиваясь с грубостью и откровенным хамством клиентов, многие наши сейлзы испытывают настоящий стресс. Они очень сильно переживают каждую неудачу и довольно быстро профессионально "сгорают". Почему? Потому что не умеют отключать собственное "я", подходить к продажам как к формальному процессу.
Как вы решили эту проблему?
Помимо технологии продаж как таковой, я в обязательном порядке включаю в программу тренинга блок упражнений по стресс-менеджменту. Мне, к примеру, очень нравится техника "трансформации". Я предлагаю студентам мысленно изменить облик неприятных клиентов: "поправить" им прическу, подрисовать большие уши или усы. В результате таких художеств значимый, вызывающий бурю эмоций субъект превращается в некий отстраненный объект. А объектом можно манипулировать, и главное - на него уже невозможно сердиться.
Другую технику, с помощью которой я учу продавцов бороться с негативными эмоциями, я называю "детский сад". Она помогает не "зацикливаться" на том, как именно человек выражает свои эмоции, и перенести внимание на мотивы его поведения. Для этого я прошу слушателей представить себе детей, которые строят куличики в песочнице. Иногда они ссорятся, бросают ведерки на землю и отнимают друг у друга формочки. Они еще маленькие и не умеют достигать своих целей социально приемлемыми способами.
Но ведь и среди взрослых людей немало таких, кто из-за недостатков воспитания остался на уровне песочницы. Достаточно вспомнить "новых русских" с их малиновыми пиджаками и эпатажным поведением. В данном случае основной мотив эпатажа - неумело выраженное желание показать свою значимость. Те же аналогии я советую проводить продавцам, когда они сталкиваются с грубыми клиентами. Достаточно понять причину их раздражения, и вы перестаете принимать на себя их негативные эмоции.
Какие еще зарубежные программы требуют обязательной адаптации?
Практически все. Возьмем, например, тренинги по командообразованию. Западные подходы напоминают технологии управления проектами: лидер обязан выяснить цель каждого члена коллектива, проанализировать уровень его знаний и найти ему подходящее применение. То есть команда работает сплоченно, если каждый ее участник занимает свое место в организационной иерархии.
А в российских компаниях, тяготеющих к восточному стилю управления, взаимоотношения в коллективе базируются на симпатии людей друг к другу, совпадении их жизненных приоритетов. Поэтому командообразующие тренинги с российской спецификой строятся не только на управлении по целям, но и на управлении по ценностям.
Какого типа компании, по вашим наблюдениям, наиболее активно интересуются тренинговыми услугами?
Нашими основными клиентами являются фирмы, предоставляющие различные услуги, сложные продукты и работающие с VIP-клиентами, как конечными, так и корпоративными. С точки зрения продаж, услуга - наиболее сложный продукт: ведь клиент не может определить ее полезность до тех пор, пока она не будет оказана. Поэтому у нас очень много заказчиков среди страховых, риэлторских компаний, рекламных агентств, банков и т. п.
Доля тренингов по продажам, которые первоначально пользовались в России наибольшим успехом, постепенно уменьшается за счет роста спроса на управленческие и маркетинговые программы. Хотя "продажи", конечно, до сих пор находятся в фаворитах. Наиболее востребованы программы обучения продавцов, работающих в торговых залах. Их активно заказывают фирмы, торгующие элитными товарами или интеллектуальными продуктами, например компьютерными программами для бизнеса.
Заметно сдали свои позиции открытые тренинги, с которых, собственно, и начиналась эта индустрия в России. В начале 1990-х годов занятия в основном проходили открыто, с участием представителей разных компаний. В то же время предложений по внутрикорпоративному обучению было немного. Отсутствие специализации приводило к тому, что студенты не знали, как применить свои новые знания в работе с конкретным товаром или услугой. Часто владелец предприятия и вовсе терял работников, побывавших на тренингах. Они уходили в более крупные, чаще всего западные компании, где могли использовать технологии, которым их обучили.
Как готовятся корпоративные тренинги? Что позволяет учесть особенности каждой отдельной компании?
Корпоративный тренинг представляет собой довольно сложный проект. На первом этапе, встречаясь с заказчиком, мы выясняем его пожелания и рассказываем о собственных возможностях, иными словами, строим образ желаемого результата тренинга. После этого мы переходим к опросам потенциальных участников тренинга. В первую очередь нас интересует уровень профессиональной подготовки работников компании, их мотивированность, опыт прохождения аналогичного обучения. Также мы стремимся узнать, какие проблемы видят сотрудники в организации своей работы и чего хотят достичь с помощью тренинга. Все это позволяет нам составить наиболее эффективную программу занятий.
После проведения диагностики потребностей в тренинге программа адаптируется, готовятся уникальные раздаточные материалы.
После проведения тренинга тренер пишет отчет для руководителя компании-заказчика, в котором отражает особенности данных участников, динамику усвоения навыков и дает рекомендации по развитию данных сотрудников в организации.
Последним этапом нашего сотрудничества по корпоративной программе становится мониторинг результатов. Через три-четыре недели мы рассылаем сотрудникам, принимавшим участие в программе, опросные листы, которые охватывают тематику тренинга. На основании ответов студентов можно судить о том, насколько хорошо была усвоена информация, полученная на тренинге.
Получается своего рода коллективная диагностика.
Да, на корпоративных тренингах часто вскрываются невидимые конфликты, которые происходят в коллективе. Например, обнаруживается, что сотрудники считают политику компании неправильной, а потому потихоньку саботируют работу. В результате после тренингов руководители нередко меняют что-то в организационной структуре компании, корректируют корпоративную культуру, меняют систему мотивации.
Какие категории слушателей выносят наибольшую пользу из обучения?
В целом, чем лучше образован участник тренинга, тем лучше он воспринимает информацию. И наоборот.
Если говорить о мотивации к получению новых знаний, то самой сложной группой в моей практике была группа продавцов, работающих на городских рынках. Они зарабатывали немного, их первичные потребности не были удовлетворены. Собственные неудовлетворенные потребности не позволяли им позитивно относиться к клиентам. Они не видели смысла в тонком понимании клиента, и, соответственно, обучаться им не очень-то и хотелось.
Противоположная ситуация была с менеджерами автосалонов, продающих BMW и Audi. Они хорошо зарабатывали, им нравилось работать с разными клиентами, они получали удовольствие от своей работы. И учились они гораздо охотнее.
