В качестве примера тренинга приведу ситуацию, с которой все мы сталкиваемся время от времени, когда приглашаем мастера сделать ремонт в нашей квартире. Мастер проходит по комнатам и говорит, сколько нужно материала, времени и финансовых средств, что нужно делать, каких специалистов еще следует пригласить и т.п.
В этом примере есть такие составляющие:
проблема или задача;
запрос;
оценка и диагностика;
предложение по устранению проблемы или решению задачи (или переформулирование проблемы или задачи).
При составлении запроса на тренинговые услуги эта предварительная цепочка шагов, как правило, исключается. Тренер приходит в компанию, получает задание и отрабатывает его. Он не делает оценку и диагностику компании, не формулирует свои предложения, не занимается переформулировкой поставленной проблемы. Почему? Назовем несколько причин.
Руководитель вовсе не обязан быть специалистом в области бизнес-образования, как тренер - специалистом в сфере экономики, бухгалтерии, юриспруденции и т.п. Каждый из них - профессионал в своем деле.
Абсолютно нормально то, что директор чувствует неполадки в своей компании, но конкретно не формулирует проблему.
Нормально и то, что он называет одну проблему, а на самом деле, в компании может быть другая проблема или группа проблем.
Почему тренинг проходит хорошо?
И все же, несмотря на отсутствие предварительной диагностики, тренинги проходят, в основном, успешно. Объяснение простое: как правило, опытный специалист проводит оценку потребностей компании (представлений людей, их отношения к руководству и своей работе, а также их взаимоотношений между собой) непосредственно на занятиях в группе. В результате он гибко меняет программу, выдерживая ее цель и содержательную направленность.
Более того, профессионал всегда перестраивает программу тренинга, по ходу адаптируя ее к проблемам компании и уровню развития своих участников. Высокая чувствительность и подвижность - обязательные характеристики хорошего тренера.
Пример. Организовывается интерактивный семинар по тайм-менеджменту. После первых часов занятий ведущему становится понятно, что в этой компании проводить нужно тренинг не по тайм-менеджменту, а по стресс-менеджменту. Следовательно, наблюдая, что на тренинге сидят уставшие и "выгоревшие" сотрудники, он оперативно вводит дополнительные упражнения по антистрессовой поддержке.
Этих упражнений нет в программе, их нет в раздаточном материале, они есть только в голове у тренера. Но на то он и опытный тренер, чтобы не "танцевать" вокруг "раздатки".
Другой пример. Учредитель компании пригласил тренера провести серию тренингов продаж в своей компании. Однако конфликты между сотрудниками, постоянно возникающие на занятиях, показали, что проблема вовсе не в низком профессиональном уровне сотрудников. На самом деле компания, в которой конкурентные противостояния работников создавали мощные конфликтные зоны, снижающие темпы ее роста, нуждалась в консолидации коллектива. В данном случае тренер осуществил консолидирующие воздействия на группу, подчеркивая не различия между участниками, а общее, что есть у них - профессиональный опыт, отношение к клиенту, активность, амбициозность, желание получить высокий результат.
И все же, несмотря на то, что опытный профессионал сумеет перестроить программу, если бы перед тренингом была проведена диагностика компании, результат был бы значительно выше. Например, в первом случае, повышение производительности труда было бы более ощутимым, если бы участники группы полностью отдохнули и эмоционально "разгрузились" на тренинге.
Во втором случае, при реализации упражнений на командообразование в компании был бы налажен обмен профессиональным опытом между сотрудниками, что обеспечило бы длительный процесс самообучения (молодые бы более активно учились у более опытных). В результате пришлось бы тратить меньше средств на приглашенных специалистов, заметно улучшилась бы социально-психологическая атмосфера.
