Делегирование полномочий

Делегирование полномочий как способ организации эффективного параллельного управления несколькими объектами вовсе не означает самоустранения менеджера от исполнения функций. Суть этого менеджерского приема — в перераспределении управленческих операций, когда начальник часть самых простых своих обязанностей возлагает на подчиненного, но взамен получает необходимость в большем объеме руководить своим помощником. Однако количество делегированных операций оказывается несоизмеримо большим по сравнению с прибавившимся контролем над подчиненным, в результате чего менеджер высвобождает часть мозговых ресурсов для выполнения той работы, которую может сделать только он сам. Таким образом, делегирование полномочий не изменяет количества управляемых менеджером объектов (если он, конечно, под освободившиеся ресурсы своего мозга не берет на себя дополнительную нагрузку), а вводит между собой и ими посредников, освобождающих его от рутины. Таких работников логичнее рассматривать не как дополнительные объекты управления, а как добавочные элементы тех объектов, контроль над которыми им делегирован. Это несколько усложняет сами объекты, но благодаря более совершенной организации самого процесса управления объем менеджерского труда неизбежно снижается. Это можно сравнить с автомобилем, на котором стоят современные системы управления, например бортовой компьютер, автоматическая коробка передач или антиблокировочная система торможения. Каждый подобный узел сильно усложняет ремонтный и профилактический сервис машины, но ощутимо упрощает непосредственную его эксплуатацию. И если конструкция техники оказывается достаточно надежной, чтобы не ломаться слишком часто, то труд ее оператора становится более легким, позволяя высвобождающуюся часть мозговых и физических ресурсов направлять на выполнение сложных профессиональных задач.

Различные психологические исследования показывают, что выполнение сразу нескольких дел вовсе не означает одновременной работы каждой мозговой структуры над несколькими операциями. В этом человеческий мозг обнаруживает удивительное сходство с устройством обычного компьютера, микропроцессор (или иное устройство) которого в каждый конкретный момент способен только на одну операцию. Эффект параллельности обусловлен тем, что компьютер, так же как и хорошо организованный мозг, может настолько быстро переключаться с одного на другое и обратно, что это остается незаметным для постороннего некомпетентного наблюдателя. Поэтому фактически, когда речь идет об умении параллельного управления сразу несколькими объектами, реально деятельность человека представляет собой сочетание веером расходящихся к ним коротких воздействий и поочередное восприятие и переработку сходящихся от них сигналов. Мастерство как раз и определяется скоростью выполнения каждой управленческой операции и частотой переключения с одного на другое.

Высокая скорость выполнения управленческих операций достигается максимальной технологизацией труда. Начинается она с создания информационного образа (кибернетической модели) каждого управляемого объекта и его окружающей среды. Это необходимо для того, чтобы сделать как можно больше работы до реальных управленческих действий. Этот подготовительный этап требует умения выделять главное в предметной среде своей деятельности, когда из моря всевозможной информации вычленяется именно то, от чего зависит успех в управлении объектом. Такой информацией обычно является знание природы управляемого объекта, окружающей среды и связей между ними. Если, к примеру, управляемый объект — трудовой коллектив, то, соответственно, менеджеру необходимо понимать социально-психологические законы его существования, особенности профессиональной деятельности людей, знать состояние местного рынка труда и хорошо представлять себе мотивацию поведения своих подчиненных в той или иной ситуации.

Картина будет иная, если управляемым объектом окажется хитроумная машина. На примере вождения автомобиля можно видеть, что для успеха в этом деле нужно изучить принципиальное устройство машины, организацию системы дорог в тех пределах, куда предполагается выезжать, и правила дорожного движения.

Значительно более сложная модель получится, если, скажем, предстоит руководить строительством крупного завода, первая очередь которого к тому же пущена в производство. Здесь налицо взаимопроникновение одних объектов в другие, их частичное пересечение. Может так получиться, что одни и те же люди, механизмы, здания будут элементами различных объектов, а само вычленение отдельных объектов из своей предметной среды — логической операцией мозга, задающей или меняющей определенную точку зрения.

Когда в информационной модели управляемого объекта выделены ключевые сигналы, свидетельствующие о его состоянии или характере взаимодействия с окружающей средой, можно уже настраивать фильтры своего восприятия, отсеивающие различные информационные шумы. Например, для водителя автомобиля такими шумами будет бряцание груза в кузове, стук камешков о днище машины, мелькание деревьев вдоль дороги и прочее, на которое он просто не обращает внимания, хотя все это настойчиво просится в сознане.

Наличие информационной модели позволяет также заблаговременно создать управленческие заготовки типичных реакций на ключевые стимулы. Любой профессионал может не задумываясь перечислить свои действия на тот случай, если в его работе произойдет то-то и то-то (имеются в виду всевозможные ключевые сигналы, характерные для его специальности). Примеры таких вопросов из деятельности водителя следующие: что будешь делать, если дорога станет мокрой, будет затяжной подъем, пробьет колесо, закипит радиатор и т. д.

Подобные поведенческие заготовки дают возможность не тратить время на размышления в обстановке непосредственной деятельности, когда оно очень дорого.

Параллельное управление несколькими объектами возвращает к другому профессиональному навыку — умению работать по приоритетам, рассмотренному в одной из предыдущих статей (№ 39). Дело в том, что сигналы от различных объектов, требующих немедленной реакции, могут приходить одновременно, и менеджер должен оперативно определять порядок их обработки и реагирования. В этой ситуации часто необходимо законсервировать управление каким-либо объектом, если следует немедленно переключить внимание на другой (ие) в условиях дефицита времени. Так, например, если менеджер находится за рулем движущегося автомобиля и ему на мобильный телефон поступает важный звонок, ему нужно быстро решать, чему отдать предпочтение: либо спешить на важную встречу, договорившись связаться позднее с позвонившим человеком, либо остановить машину и продолжить деловой разговор. Заминка в этой ситуации чревата отрицательным результатом сразу в двух делах: если менеджер врежется в столб, он и на встречу не попадет, и по телефону не договорит.

Возможности мозга в некоторых случаях обеспечивают действительно одновременное выполнение операций по управлению несколькими объектами, но происходит это, лишь когда требуется участие различных мозговых структур. В зависимости от степени освоенности тех или иных операций они могут выполняться на разных уровнях организации мозговой деятельности. Например, опытный водитель, сосредоточиваясь на контроле обстановки на сложном перекрестке, подсознательно переключает передачи или работает с педалями. Так и менеджер, проводя совещание в своем отделе, может одновременно просматривать документы и слушать доклад подчиненного, вылавливая в словесной шелухе ключевые сигналы, и разговаривать по телефону со своим начальником, оправдываясь за сорванные сроки сдачи объекта в эксплуатацию.

Такая особенность работы мозга позволяет опытным управленцам догружать себя дополнительными делами в фоновом режиме, когда какие-то части нашего органического «компьютера» временно простаивают. Например, в процессе телефонного разговора с шефом, который любит часами излагать прописные истины, полезно разбирать почту или проверять отчеты подчиненных, где ценные сведения также бывают далеко не на каждой странице. Можно фильтровать словесный мусор в ожидании ключевых сигналов сразу из двух источников, читая документы и слушая собеседника, но при этом будут задействованы разные функции восприятия — зрение и слух. Можно делать то же самое и в отношении двух монологов, слушая собеседника по телефону и доклад подчиненного, однако это будет удаваться благодаря постоянному переключению внимания с одного на другого и наоборот. Но как только поступит ключевой сигнал, требующий активного анализа, станет невозможно делать то же самое в отношении аналогичного сигнала от другого объекта. Поэтому высший пилотаж управленческого мастерства заключается в умении загружать работой как можно больше структур мозга. Именно в этом случае и удается добиться параллельного управления несколькими объектами, распределяя выполняемые операции между соответствующими исполнителями в собственной голове. И в этом вопросе есть еще один ресурс повышения менеджерской работоспособности. Он заключается в делегировании полномочий подчиненным.

Когда два равнозначных ключевых сигнала от разных управляемых объектов претендуют на участие одной и той же мозговой структуры, можно задействовать в качестве резервного мозг другого человека, доверив ему выполнение своей менеджерской функции. Человек, способный находить в качестве помощников носителей хороших мозгов и делегировать им полномочия, получает огромное преимущество в конкурентной борьбе за карьерный успех с «одномозговыми» менеджерами, которые во всем полагаются только на свои силы. Лишь в этом случае можно утверждать, что человек способен выполнять сразу несколько однотипных дел, хотя и с помощью своих подчиненных. Но в этом вопросе многие люди на пути к успеху проявляют недоверие к возможностям других людей, профессионализм которых они привыкли оценивать недостаточно высоко.