Повышают по службе способного сотрудника, но те ли это способности, которые нужны для руководящей работы? Как все происходит на практике? Допустим, какая-то компания внезапно лишилась начальника отдела снабжения. Срочно собирается руководящий состав для выяснения, кто в компании лучший снабженец, чтобы выдвинуть его на вакантную должность. Первый и неизбежный результат — компания теряет своего лучшего снабженца.
Второй (возможный) результат — прекрасный снабженец окажется весьма посредственным руководителем. Рядовым служащим он выполнял всю работу сам, а теперь он должен организовать работу других, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием, и именно от того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения, а значит, и качество работы самого руководителя.
Ничто так не бросается в глаза и не наносит такого урона репутации, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными. Даже пробелы в специальном образовании менее заметны, чем беспомощность в сфере деловых отношений.
Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, — не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Итак, что можно делегировать?
Прежде всего две вещи: ответственность и власть. Методы делегирования и ответственности, и власти примерно одни и те же, а вот последствия далеко не одинаковы.
Когда вы делегируете ответственность за выполнение какой-то работы, ваша ответственность от этого не уменьшается. Ваши начальники ожидают выполнения работы не от вашего подчиненного, а от вас лично как руководителя подразделения. Следовательно, если работа не будет выполнена или будет сделала плохо, наказание понесете именно вы.
Совсем другое дело — делегирование власти. Когда подчиненному предоставляется власть (а никто не примет на себя ответственности за выполнение работы, не получив необходимых прав), то власть его руководителя при этом уменьшается. Тем самым вы даете ему право делать ошибки, а ответственность за них понесете в первую очередь вы. К сожалению, это неизбежно, и забывать об этом не стоит. Лучше заранее подсчитать все плюсы и минусы делегирования, чем потом, набив первую шишку, давать «задний ход».
Давайте рассмотрим одну из возможных при делегировании ситуаций. Допустим, вы возложили на своего подчиненного ответственность за обучение новых сотрудников. Для этого вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, случайно проходя мимо его рабочего места, вы невольно становитесь свидетелем его беседы с очередным новичком и обнаруживаете, что он делает это совершенно неправильно. Как поступить в этом случае?
Нет ничего хуже, чем немедленно поправлять его, поскольку так вы совершите сразу две грубейшие ошибки.
Во-первых, подорвете авторитет своего уполномоченного в глазах новичка и принизите его власть. Во-вторых, он сам придет к выводу, что делегированная ему власть — чистая фикция, а все ваши разговоры об этом — болтовня.
Поэтому, что бы ни творилось у вас внутри, лучше всего молча пройдите мимо, а замечания выскажите подчиненному позднее, с глазу на глаз. Но важно держать себя в руках и строить разговор таким образом, словно во всем виноваты вы: делегируя подчиненному ответственность за обучение новичков и необходимую власть, именно вы не сумели как следует ему все объяснить, что и вызвало появление ошибки. Тогда вам будет легче убедить его в том, что он просто не до конца или неправильно понял ваши объяснения (в чем, конечно, ваша вина), но вы по-прежнему считаете его хорошим специалистом и нисколько не сожалеете о том, что поручили ему это дело.
В каких случаях использовать делегирование?
Когда подчиненный может сделать данную работу лучше. К сожалению, многие руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Между тем ничего опасного для репутации руководителя в этом нет. В наше время — время узких специалистов — никто и не ожидает, чтобы начальник разбирался во всем лучше всех. Главное — уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.
Когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю заняться данной проблемой самому. Время и силы его не безграничны, и еще никому не удавалось сделать всю работу своего подразделения, к тому же точно в срок.
Когда делегирование позволит руководителю высвободить силы и время для самых важных дел, имеющих первостепенное значение. Все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.
Каковы главные ошибки при делегировании?
Эффективность использования методов делегирования зависит во многом от того, удается ли вам избежать при этом типичных ошибок. Рассмотрим некоторые из них.
Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой вы ему делегировали. Уже на этой стадии руководителя подстерегает первая возможная ошибка, когда, проинструктировав подчиненного, он спрашивает: «Все ли вы поняли?» Если пользоваться такой формулировкой, можно быть уверенным, что в ответ сразу же прозвучит «Да». Дело в одном тонком психологическом нюансе, — подчиненный может усмотреть за вопросом сомнение в его интеллекте. Чтобы опровергнуть подозрение, он спешит заверить в полном проникновении в смысл сказанного. Вот почему значительно лучше сформулировать тот же вопрос по-другому: «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» Подобная формулировка подразумевает совсем другое — ваше сомнение в четкости объяснения, и, следовательно, теперь не будет неловко сказать что-нибудь вроде: «Да, вполне, но кое-что я хотел бы уточнить».
Отказ от использования обратной связи. Возвращаясь к описанному примеру, можно сказать, что лучшей формой обратной связи в данном случае была бы просьба руководителя к подчиненному разрешить ему присутствовать на проведении первого инструктажа нового сотрудника.
Ворчливость. Ничто так не действует на нервы подчиненному, как непрерывное ворчание шефа по поводу того, что он бы, дескать, решал задачу совсем по-другому. Никогда не выражайте своего неудовольствия тем, как складывается ситуация, если у вас нет конкретных предложений по ее улучшению.
Боязнь уронить авторитет. Если вы чего-то не знаете — скажите об этом прямо. Правдивое признание в том, что и вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара вашему авторитету, как вы предполагаете. Но в следующий раз, когда вы скажете, что вам известно единственно приемлемое решение задачи, вам поверят куда легче.
Никогда не теряйте контроля над собой, даже в тех редких случаях, когда вы устраиваете «разнос» в профилактических целях.
Как обеспечить эффективность делегирования?
Прежде чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, вы должны четко представлять, каких результатов ожидаете от подчиненных, а также когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены вам. Добейтесь полной ясности в этих вопросах и исходя из этого стройте контроль. Тут уже недопустима никакая либеральность. Если отчет должен быть представлен вам в среду в полдень, а он лег на ваш стол в 12.15, то он опоздал. Это не педантизм, как может показаться на первый взгляд, а важнейший пункт в обеспечении строгой дисциплины труда.
1. Ясно излагайте свои ожидания
При делегировании важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает Ваши ожидания относительно поручаемой работы. Чтобы обеспечить ясность при постановке целей, для каждого проекта или задания, которое Вы собираетесь делегировать, определите:
- когда задание должно быть завершено;
- какие специфические инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
- спустя какой промежуток времени и в какой форме Вы захотите ознакомиться с его отчетом о ходе работы;
- какими Вы видите конечные результаты.
Обсудите поручение с подчиненным и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что подчиненный целиком понял ваши ожидания. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, которые возникают в ходе выполнения работы из-за боязни показаться некомпетентными.
2. Контролируйте выполнение
Недостаточно просто установить даты промежуточных и итогового отчета исполнителей: часто они не вполне точно оценивают свои шансы качественного и своевременного выполнения работы. Поэтому с самого начала обговаривайте с подчиненными, что Вы хотите слышать о возникающих у них проблемах раньше, чем они разрастутся. Если же Вы видите, что реализация порученного не соответствует установленным стандартам срочности и качества, воспользуйтесь следующими рекомендациями:
- если расхождения между планами и реальностью незначительны, попросите подчиненных самостоятельно скорректировать возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
- если расхождения велики, совместно обсудите сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, Вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы первоначально поставленная цель была достигнута.
Одновременно Вы должны пресекать попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают" руководству делегированные задачи. Типичная ситуация. Подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнуться с той же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если служащий испытывает серьезные проблемы в процессе выполнения порученного, обсудите с ним ситуацию, активно побуждайте его находить собственные варианты их преодоления, поддержите намеченные им шаги. Если Вам становится очевидно, что задача действительно не по плечу данному работнику, и невмешательство в ситуацию чревато серьезными рисками, перепоручите задание более опытному профессионалу. В любом случае Вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте задание, которое было делегировано, если его выполнение не соответствует Вашим ожиданиям. Укажите подчиненным, что и почему Вас не устраивает, попросите переработать задание.
Помните, что четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина — главные предпосылки эффективного делегирования.