Когда я была еще совсем юным и наивным менеджером по персоналу,
решила использовать метод оценки 360 градусов для благой цели -
оптимизации психологического климата в коллективе. Результаты были
интересными, но не ошеломляющими - выделились несколько человек,
которых, по разным причинам, недолюбливали. Но все они были хорошими
менеджерами по сбыту, дефицит которых на рынке труда даже шесть лет
назад был весьма ощутим. К их профессиональным качествам у руководства
не было никаких претензий, так что все осталось на своих местах, -
рассказала Диана Алавердова, менеджер по персоналу ООО Софтсити.И, надо сказать, такой поворот судьбы обычен и обыден для большинства психологических изысканий, которые предназначаются для гуманизации бизнес-процессов. Тем не менее далеко не все работодатели берут эту методику оценки персонала на вооружение. Абсолютно не вижу смысла в проведении таких мероприятий, как разного рода оценивания, аттестации, исследования психологического климата. В компании со штатом 50-100 человек руководитель и так превосходно знает, как тот или иной работник способен себя проявить и какие проблемы существуют в коллективе. При этом рекомендации, которые даются такими исследователями, обычно не соответствуют возможностям предприятия. Часто попросту лишены здравого смысла и почти всегда не стоят потраченных средств и усилий, - считает Михаил Бондаренко, директор ООО Форкраст.
3D-работник Суть методики оценки персонала, именуемой 360 градусов, проста как бутерброд. Сотрудникам отдельного департамента или всей компании, включая руководство, раздаются анонимные анкеты (в последнее время - в 90% случаев их заполняют в электронном виде), где перечислены основные компетенции. Ближнему своему, как и обожаемому начальнику, нужно поставить баллы за то, в какой степени проявляются его профессионально важные качества и навыки.
Таким образом, свое мнение высказывают руководство (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку), подчиненные (оценка снизу), а иногда - клиенты и партнеры. Правда, в этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов. Но, несмотря на кажущуюся простоту, эта методика имеет почти такое же количество подводных камней и ловушек, как и градусов.
Во-первых, такая оценка отражает не столько реальный уровень знаний и опыта конкретного сотрудника, сколько то, как это видят другие. Причем видят исключительно через призму личных симпатий и антипатий. Именно поэтому эксперты советуют не учитывать маргинальные значения (для чего нужно правильно подобрать статистический аппарат для обработки данных) и увеличить объективность привлечением большего количества оценщиков. Но при этом большой массив данных оказывается затруднительным для обработки и анализа. Справиться с этой проблемой отчасти помогают специальные программы для обработки данных, созданные для экспертной оценки сотрудников. На сегодняшний день на украинском рынке представлены несколько таких продуктов.
Во-вторых, выделить ключевые компетенции для каждой должности очень сложно. Этот процесс предполагает не только трудоемкий анализ профессиональной деятельности, но и необходимость сформулировать и описать оцениваемые качества и навыки таким образом, чтобы критерии их оценки были доступны для понимания.
Обычно так и происходит - каждый вкладывает свой собственный смысл в то или иное понятие, - рассказывает Николай Баруздин, HR-консультант (Москва). - К примеру, на что можно ориентироваться, если нужно оценить пять-десять совершенно абстрактных категорий: инициативность, лидерские качества, умение работать в команде и тому подобное? Разработчиков таких анкет нужно выставлять за дверь быстро и уверенно. Другое дело, если компетенции действительно подобраны с учетом круга должностных обязанностей, а критерии их оценки описаны четко и понятно.
И, наконец, еще одной сложностью, с которой приходится сталкиваться специалистам, проводящим оценивание сотрудников, становится проблема несознательного персонала, саботирующего мероприятие. Довольно сложно изменить стереотип людей, привыкших ставить оценки от фонаря, воспринимающих исследования негативно либо считающих своим долгом проявить лояльность к коллегам. В таком случае круговая оценка превращается в круговую поруку, - пошутил Леонид Чермис, HR-консультант компании WST-Сonsulting . В то же время Николай Баруздин считает, что подобные недоразумения разрешимы с помощью предварительной работы с сотрудниками, направленной на разъяснение целей и задач оценивания.