Рассуждения на тему передачи полномочий от собственника наемному
топу Павел Скоропадко, директор ООО Касон, начал с наболевшего. На
одном из предыдущих мест работы он стал активно вживаться в роль
директора, уверенно сыпал цифрами и бодрым голосом давал поручения
секретарю. Да и владелец бизнеса, похоже, уже видел себя сидящим под
пальмой. Но только одно маленькое облачко маячило на горизонте —
небольшой, но убыточный ресторанчик, которым заправлял племянник
собственника. Именно из-за него и разгорелись страсти, которые
впоследствии и омрачили светлое будущее Павла как нового директора.
Потому как собственник считал своим долгом финансово помогать
родственнику, но все никак не мог вытянуть его заведение из минусов.К сожалению, в моей биографии это уже вторые грабли, на которые я наступаю. Мое твердое убеждение — от таких предприятий или подразделений, которые как черные дыры поглощают заработанную другими прибыль и постоянно требуют новых и новых ресурсов, следует избавляться. Даже если ими управляют жены, любовницы, дети, друзья владельцев, — уверен Павел Скоропадко.
Разногласия, недоверие и авторитарность, проблемы с родственниками владельца или его скелеты в шкафу вынуждают профессиональных управленцев покидать насиженные места и искать новые возможности применения своих талантов. И далеко не всегда их проблемы — следствие их недостатков. Гораздо чаще это вопросы личной несовместимости.
Конфликт ожиданий
Подоплеку большинства проблем, которые возникают, можно обозначить словосочетанием неоправданные ожидания. Скажем, владелец ждет от менеджера, что тот станет мягко и постепенно вводить новшества, осуществлять управление в рамках общей стратегии. А новый топ склонен жестко и последовательно реализовывать свои собственные решения. Вот и готов повод для конфликта.
Очень часто владелец компании даже испытывает некое подобие ревности. Часто ему не хватает элементарного терпения, чтобы не вмешиваться. Но хороший бизнесмен — не всегда хороший управленец. Так, к примеру, однажды я консультировал владельцев крупного холдинга, каждый из которых возглавлял одну из компаний, входящих в холдинговую структуру. Ситуация напоминала Киевскую Русь времен феодальной раздробленности. Каждый пытался перетянуть одеяло на себя, урвать побольше ресурсов для своей компании. Если в такую ситуацию попадает топ-менеджер, проблема усугубляется еще больше — ведь он не может конкурировать с собственником в отстаивании интересов доверенного ему подразделения, — рассказал Станислав Соловьев, независимый HR-консультант.
Нередко даже, казалось бы, согласованные и совместно сформулированные цели каждый понимает по-разному. Собственники часто ориентируются на свои грандиозные стратегические планы, а директор видит их через призму текущей деятельности и решения оперативных задач. Но иногда все происходит иначе — владелец компании, привыкший получать быстрые деньги и не желающий осуществлять инвестиции, не может до конца осознать, что на сегодняшний день профессиональным топ-менеджерам приходится работать на более конкурентном и низкомаржинальном рынке, что требует постоянного вложения средств.
Раньше я управлял сетью аптек. Разногласия с собственником возникли из-за того, что он предпочитал арендовать помещения, а я предлагал их покупать — тогда, когда их стоимость была на порядок ниже нынешней, — рассказал Тимур Бертаев, директор ООО F&B.
Но в подобных ситуациях топ-менеджеры должны учитывать, что, передавая свой бизнес в управление наемнику, собственник всегда рискует очень многим. И именно поэтому, по мнению Станислава Соловьева, такой риск должен уравновешиваться значимостью профессиональной репутации топ-менеджера, которая выступает своего рода гарантией от необдуманных действий и легковесных решений.